大阪の企業経営専門「鈴木和宏税理士事務所」

一般的に外貨投資といえば外貨預金ではないでしょうか。

一時期より金利が低くなったとはいえ、オーストラリアドルに

関しては3％強の金利がつきます。

ただし金利とともに為替差益を狙うのであれば事情は

変わってきます。

外貨預金の為替差益については雑所得として総合課税が

適用されます。

最高で50％の累進課税となってしまい、

所得が多い方ほど多くの税金を納めなければなりませんが、

この税金を無くすことができるのです。

このところの円高は輸出企業にとっては大変

きついものがあります。

２００７年８月のサブプライムローンの問題が表面化する前の

レートが１ドル１２４円だったのが、

一時８４円まで円高が進みました。

投資家の間では７０円台の円高もあるのではないか、

長期的にはドルは下落していくのではないかと言われています。

また、その一方でこの円高はチャンスだと捉えて外貨預金に換える

動きも出ています。

今後円高になるか円安になるかについての予測はできませんが、

外貨預金については、為替差益についての節税方法があります。

元本が多ければ多いほどその効果はてきめんですが、リ

スクも大きくなることにはご留意下さい。

この事例は、別居母親に月額約10 万円程度の家賃相当額を

援助していたことから扶養親族として届け出ていたというもので、

もし、本人が退職しておらず、税務署の指摘にも応ぜず、

税務署長が会社宛に追徴処分をし、会社は本人に転嫁する、

というような場合には、誰と誰が争うことになるのか、

法が不備で混沌としてきそうです。

不正記載を修正できないときは

不正記載があっても、扶養控除等申告書の記載の修正がない限り、

年末調整のやり直しはできませんので、すでに退職してしまった人の

場合にはどうすればよいのでしょうか。

給与支払者に特に過失がなく、税額を再計算して徴収し直し、

納付することもできない場合には、給与支払者をそれ以上追及しない、

との通達があります。

そんな場合に、税務署長が退職した給与所得者本人に対して

直接に所得税額の決定をして不足税額とペナルティーの追徴処置を

したという事例がありました。

不正申告者を放置しないとの趣旨ですが、この決定処置は奇しくも

国税不服審判所にて取消しの憂き目に会っています。

なぜかというと、この場合のような給与

所得者は年末調整されるだけで、確定申告をする義務がなく、

義務がない者への税務署長の直接的納税強制の決定には

法律の根拠がない、ということです。

年末調整においては、給与所得者の提出した

扶養控除等申告書などに記載された申告内容に基づいて、

事務処理がされます。

その際、扶養親族の該当性の適否判定は記載者本人が

するのであって、

記載された内容の適否についての調査義務・調査権限は給与の

支払者にはありません。

ところで、税務署での調査により、記載内容の適正さに疑問が

指摘される場合、給与所得者本人にはその通知は送られず、

給与支払者に送られてきます。

扶養控除等申告書の記載を修正させて年末調整をやり直すことを

要求してくるのです。

それで、本人が修正に応じ、年末調整がやり直しとなり、

不足税額を納付すると、その後不納付加算税や延滞税の追徴が

なされます。

給与支払者には落ち度がないのに、このペナルティーは理不尽ですが、

多くの場合、不正記載者本人に追徴額の転嫁がされているのでは

ないかと思われます。

「売上ではなく租利重視の経営は理解できるが、

毎月の銀行への返済資金がなく、結果倒産する

だけではないか？」

確かに売上額が下がれば、一時的に銀行返済資金が

不足して資金ショートを起こす可能性があります。

そのためにまず、租利重視の黒字の経営計画を

立て、それを元に資金計画を立てます。

期間は一年から半年の可能な限り売上低め、

経費多めの計画です。

それを元にして銀行に返済猶予か不足分の折り返し

融資をお願いしましょう。

現在、ほとんどの金融機関が相談に乗ってく

れているはずです。

そうでなければ金融庁へ相談すればいいでしょう。

問題は、企業の側の自助努力、黒字経営を達成することです。

それが不可能と考えられているのなら即廃業、破産をすれば

いいのです。

ＪＡＬの問題は多くの赤字企業の問題でもあります。

資金繰りのための赤字覚悟の売上拡大に走らず、

利益重視の堅実経営を追及することです。

倒産する会社の共通の特徴として、資金繰りのために、

目先の支払いのために採算を度外視した

安売りに走ってしまう傾向があります。

仕事が減り、売上が減り、禁断の誘惑である

「安売り」に走った段階で倒産は目前です。

売上ではなく粗利重視の営業や経営が

求められています。

まず売上という量に着目するのではなく、粗利か幾らあるのかを

考えることです。

織田信長ではありませんが、経営を委託され、

一国一城の主となり、一定の委託料を支払い、

残りは自分のものともなれば社員のやる気も違ってきます。

企業は一定のリスクを背負った人々が創意工夫をして

付加価値を生み出す装置とも考えられます。

④同業他社への売却、造作譲渡不採算店舗、部門等を

撤退となると現状回復費用、解雇予告手当等々の

撤退資金が必要となります。

１円の価値もない不良資産でも、同業他社であれば、

そのまま使用できる設備も多々あるはずです。

例えＯ円でも現状回復費用がかからないのであれ

ば良しとするという考えもあります。

⑤撤退・廃業

最後の手段として撤退や廃業という判断があります。

①経営者や経営トップが現場にたつ経営者や

経営トップが集中的に経営を立て直すべく現場に

張り付くことです。

②責任者を交代させる

これは心機一転という意味やこれまでの運営を全般的に

見直す、新しい風を入れる、賞罰を徹底する等々の

目的があります。

ある事例では、責任者を交代させることによって売上が

２倍になったという例もあります。

③店舗等の売却

店舗・部門・支店等々の営業権を社内・外部へ

売却することです。

先日の続きですが赤字要因の撲滅の続きについて書いていきます。

本業が赤宇なのに起死回生の新規投資に

走る企業が後を絶たない。

本業の建て直しなしに新規投資は成功することはない。

掛け金なしでバクチをするようなものである。

また、後少しで何とかなると街金に走り、

結果倒産会社した会社は山だらけである。

⑦経費については費目ごとにゼロベースで見直しを図る

０から積み上げ、徹底的に事務所等を小さくすることが

秘訣である。

ここで見栄を張る経営者が多い。

見栄などビジネスの世界では何の役にも立たない。

以上のことを赤字がゼロになるまで見直しを図ります。

この段階で重要なことは現状否定の精神で見直しを

図ることが必要です。